Toekomstgericht denken en besturen als pijler voor risicomanagement

In augustus 2020 verscheen de KPMG-publicatie Zicht op risico’s verscherpen – analyse risicorapportage AEX-fondsen, dat de meest recente jaarrekeningen van 25 AEX-bedrijven onderzocht. Belangrijkste inzichten voor verbetering die KPMG noemt zijn onder meer dat ondernemingen hun risico’s te weinig specifiek rapporteren en te veel naar de korte termijn kijken. Zo hadden slechts 7 van de 25 AEX-bedrijven in 2019 een pandemie als een risico onderkend.

De hiervoor genoemde inzichten bevestigen mijn eigen beeld dat risico’s te vaak worden benaderd vanuit het bestaande (historische) referentiekader en te weinig toekomstgericht en out of the box. Deze position paper beoogt daarom – zonder volledig te kunnen en willen zijn – inspiratie en handvatten te bieden om risicomanagement meer toekomstgericht te benaderen.

Desgewenst kan ik u op pragmatische wijze ondersteunen bij het ontwikkelen van een bij uw organisatie passende risicomanagementmethode of door het uitvoeren van een risicoscan.

Download als pdf:
> Toekomstgericht denken en besturen als pijler voor risicomanagement

Risicomanagement

Risicomanagement is zo oud als de mens. De holbewoner deed al aan risicomanagement door ’s nachts het vuur aan te steken in de grot om wilde dieren op afstand te houden.

Gedragsverandering speelt bij het invoeren van risicomanagement een belangrijke rol.

Dit document beoogt inzicht te geven in wat risicomanagement nu precies is en reikt een stappenplan aan om risicomanagement in de praktijk op een pragmatische wijze handen en voeten te geven.

Download als pdf:
> Risicomanagement

Financiële sturing in tijdschrijvende organisaties

In deze position paper wordt uitgelegd welke maatregelen noodzakelijk zijn om tijdschrijvende organisaties vanuit financieel oogpunt goed te kunnen beheersen.

Bepalend hierbij zijn het monitoren van de brutomarge en de verhouding tussen brutomarge en (vaak in hoge mate vaste) indirecte kosten.

Kennisnemen van deze position paper is behalve voor bestuurders, managers, budgethouders en commissarissen/toezichthouders ook nuttig voor bijvoorbeeld leden van de financiële commissie van ondernemingsraden en “non-financials”.

Download als pdf:
> Financiële sturing in tijdschrijvende organisaties

Professioneel toezicht houden op onderwijsorganisaties

Vanwege de omvang en de publieke financiering van de onderwijssector is goed organisatiebestuur (good governance) daarom van groot belang. Dit wordt onderstreept door reeds langer bestaande specifieke branchecodes voor goed bestuur in het po, vo, mbo, hbo en wo.

Ik hoop met deze position paper een bijdrage te leveren aan een beter toezicht op onderwijsinstellingen in Nederland:

Download als pdf:
> Professioneel toezicht op onderwijsorganisaties

ICT-governance en informatiebeveiliging

Bij het realiseren van de strategische doelstellingen is Informatie & Communicatie Technologie (hierna: ICT) vandaag de dag onmisbaar en niet meer weg te denken, waardoor een adequate beheersing van informatie en ICT-omgeving basisvoorwaarden voor de continuïteit van de onderneming zijn geworden.

Dat betekent dat de bestuurder het ICT-landschap moeten kunnen overzien, begrijpen welke rol hij hierin speelt en in de Plan-Do-Check-Act cyclus ten aanzien van ICT de noodzakelijke ’checks en balances’ aanbrengt om dit landschap te kunnen beheersen. De Raad van Commissarissen of Raad van Toezicht wordt vervolgens geacht hierop toe te zien en de bestuurder hierover zo nodig kritisch te bevragen c.q. met raad en daad terzijde te staan.

Download als pdf:
> ICT-governance en informatiebeveiliging

De invloed van ontwrichtende innovatie op strategie

Ontwrichtende innovaties zijn niet nieuw. Sinds de start van de industriële ontwikkeling omstreeks 1750 hebben ontwrichtende innovaties voortdurend geleid tot de neergang van ondernemingen die zich niet tijdig konden aanpassen aan de nieuwe realiteit. Bekende voorbeelden in de 20e eeuw zijn Kodak (verrast door de digitale fotocamera), IBM (verrast door de personal computer) en Nokia (verrast door het touchscreen op de smartphone) en nog recenter de reiswereld (verrast door Booking.com). Zoals Charles Darwin al zei: ‘Het zijn niet de sterkste soorten die overleven en ook niet de meest intelligente. Het is het soort dat het beste reageert op veranderingen’.

Wel nieuw is het tempo waarmee ontwrichtende innovaties elkaar opvolgen. Door de combinatie van de Wet van Moore, de komst van internet en de unieke eigenschappen van software kunnen nieuwe producten steeds beter, goedkoper en klantgerichter worden aangeboden en neemt het tempo van ontwrichtende innovaties steeds verder toe. Dit is, behalve een kans, ook een bedreiging voor bestaande bedrijven en daarmee een ontwikkeling die aandacht verdient.

Zoals in januari 2014 ook aangegeven door Larry Dowes en Paul Nunes in hun boek Bing Bang Disruption en in augustus 2014 door Salim Ismael en Yuri van Geest in hun boek Exponentiële organisaties, is een rechtstreeks gevolg van deze ontwikkeling dat de klassieke aanpak van strategievorming tekort kan schieten en daarom herijking behoeft. Veel bestuurders én toezichthouders op ondernemingen zijn zich daarvan echter onvoldoende bewust of weten niet hoe ze hierop moeten reageren.

Deze position paper beoogt inzicht te geven in de gevolgen van ontwrichtende innovatie en geeft handreikingen om hierop in te spelen.

Download als pdf:
> De invloed van ontwrichtende innovatie op strategie

Het familiebedrijf

Met 260.000 bedrijven (dat is 69 % van alle bedrijven) neemt het familiebedrijf in Nederland een belangrijke maar ook geheel eigen plaats in. Van die 260.000 familiebedrijven hebben ruim 38.000 bedrijven 10 of meer werknemers in dienst. Verwacht wordt dat van een substantieel deel van de familiebedrijven in Nederland het bestuur in de komende vijf jaar wordt overgedragen, in de helft van de gevallen aan niet-familieleden.
In dat kader is het relevant te weten dat ongeveer 10% van de familiebedrijven failliet gaat door verkeerde opvolging of door fouten die zijn gemaakt in de planning van het opvolgingsproces.
Deze position paper geeft inzicht in het specifieke karakter van het familiebedrijf en de daarmee samenhangende attentiepunten.

Download als pdf:
> Het familiebedrijf

Sturen op managementinformatie

Managementinformatie is hét stuurwiel voor bestuurders en managers en diegenen die daar toezicht op houden. De ervaring leert dat dit stuurwiel bij veel ondernemingen en not-for-profit organisaties in meerdere of mindere mate gebreken vertoont. Deze position paper beoogt een bijdrage te leveren aan het verbeteren van management-informatie, schetst achtergronden waarom verstoringen in managementinformatie kunnen ontstaan en reikt hulpmiddelen aan om de betrouwbaarheid van managementinformatie te borgen. De behandelde materie is in belangrijke mate ook van toepassing op jaarrekeningen. Kennisnemen van deze position paper is behalve voor bestuurders, managers en commissarissen/toezichthouders ook nuttig voor accountancystudenten en “non-financials”.

Download als pdf:
> Sturen op managementinformatie

Verborgen kosten

Financiële resultaten kunnen, behalve door het verhogen van de opbrengsten, ook worden verbeterd door het beheersen c.q. verlagen van de kosten. Kostenbeheersing is een veelomvattend deskundigheidsgebied waarover veel is gepubliceerd. Een tot nu toe onderbelicht aspect van kostenbeheersing is het fenomeen “verborgen kosten”. Deze position paper beschrijft wat verborgen kosten zijn. Door te lezer bewust te maken van verborgen kosten kunnen mogelijk kostenbesparingen in de eigen organisatie worden geïdentificeerd en gerealiseerd.

Download als pdf:
> Verborgen kosten

Soft controls

“Soft controls” staan steeds meer in de belangstelling van managers, bestuurders, commissarissen/toezichthouders en accountants. Deze belangstelling
wordt gevoed door de steeds weer terugkerende schandalen in het (inter)nationale bedrijfsleven en de not-for-proft sector. Het ontbreken van ”soft
controls” wordt hierbij vaak gezien als een verklarende factor voor onrechtmatig gedrag binnen organisaties.

Download als pdf:
> Soft controls